„Ezeket nyilvános kivégzésnek neveztük egymás között” – így kergeti felmondásba a dolgozókat egy toxikus munkahely Magyarországon
Hogyan működik, mi mindent tesz egy bántalmazó felettes, és mit okoz ezzel a beosztottjainak? Miért volna fontos külön kezelni a vezetői és a szakmai kompetenciákat, és miként lehet maga a rendszer is bántalmazó, amelyben a szereplők töltik a mindennapjaikat? Edinger Katalin nyolc évig dolgozott egy kiadónál, ahonnan beszámolója szerint azért távozott – többedmagával együtt –, mert a főnöke súlyosan toxikus légkört teremtett. Erről is beszélgettünk vele.
HVG: A munkahelyi bántalmazásról kevés szó esik, pedig sokakat érint, bőven volna miről beszélni. Ön a személyes érintettségéről korábban közzétett egy posztot a közösségi oldalán, amiben többek között manipulatív felettesről, áldozathibáztatásról, a védelem hiányáról és következmények nélküliségről írt. Hogyan került ilyen helyzetbe, és hogyan szabadult ki belőle?
Edinger Katalin: Hosszú folyamat volt. Mire felismertem, hogy mi történik, és van-e bármilyen eszközöm, addigra beleszorultam egy olyan helyzetbe, ahonnan a felmondáson kívül nem nagyon volt más kiút.
HVG: Miként zajlott ez a folyamat?
EK.: A bántalmazás mechanizmusa sokszor nagyon összetett. Nem csak abban nyilvánul meg, ki hogyan beszél, emeli fel a hangját, mennyire enged teret a dühének. Gyakran maga a rendszer is bántalmazó, amelynek a szereplői vagyunk, az pedig, amit a bántalmazó személy csinál, „csak” a tünete ennek.
Az ilyen rendszerekre jellemző, hogy nincsenek szabályok vagy mozgó szabályok vannak, a határok nehezen definiálhatók vagy tarthatók, sok minden szóban hangzik el, és nem követhető vissza.
HVG: Hogyan jellemezné a bántalmazó főnök működését?
EK: Az ilyen típusú emberek erős megfelelési kényszerrel küzdenek, munkamániásak, teljesítményorientáltak, kompetitívek. Ezek egy cég prosperálása szempontjából nagyon pozitív tulajdonságok, nem véletlen, hogy könnyen kerülnek hatalmi pozícióba. A másik oldalon viszont ott van bennük a hibázástól való félelem, és attól, hogy kiderül, hogy valamit nem tudnak, nem csinálnak jól. Nehezen vállalják fel, ha valamiben nem tökéletesek, és nehezen kérdőjelezik meg a saját döntéseiket is. Nem látják be a hibáikat, helyette bűnbakot keresnek.
HVG: Az ön főnökére is igaz volt ez?
EK: Igen. Olyan rendszert épített fel, amely lehetővé tette, hogy mindennek szem- és fültanúja legyen. Mindannyian egy légtérben ültünk, és miközben ő dolgozott, folyamatosan kommentálta, hogy mit csinálunk. Ha úgy gondolta, hogy nem tudjuk jól megoldani az adott helyzetet, egyszerűen kivette a kezünkből a telefont. Mindent mikromenedzselni akart, mindig döntéshelyzetben akart lenni – hiszen az övé volt a felelősség.
HVG: Hogyan volt jelen ez a konkrét helyzetekben?
EK: Kiabált, nagyon csúnyán és nagyon hangosan. Nem volt ritka az egész csapat előtt való megszégyenítés, amikor értekezleten esett neki valakinek, de ilyenkor nem szakmai kérdéseket, hibákat hozott fel, hanem személyeskedett. Ezeket nyilvános kivégzésnek neveztük egymás között. Visszagondolva teljesen abszurdnak tűnnek ezek a helyzetek, de ha mi magunk vagyunk a szereplői, nehéz átlátni, kezelni őket. Ilyenkor oda se nézel, csak lesütöd a tekinteted, és várod, hogy vége legyen, mert úgy érzed, hogy eszköztelen vagy. És ez annak is traumatizáló, aki „csak” végignézi. De a szabadságok körüli mizéria is eklatáns példa volt: a home office-nak, a nyaralásnak nem voltak világosan lefektetett keretei. Azt érzékeltette, hogy az otthoni munkavégzés lehetősége kvázi ajándék a részéről, és fordítva, aki „rossz” volt, annak többet kellett bejárnia, mert ez volt a „büntetés”. A külföldi munkautakat is jutalomként kezelte, holott ez ugyanúgy a munkánk része volt.
HVG: Mit okozott mindez a csapaton belül?
EK: Káros dinamikák kialakulása helyett épp az ellenkezője történt, összefogtunk. Nagyon egyformán láttuk a dolgokat.
HVG: Mi volt a legvégső pont ebben az évekig tartó folyamatban, ami megelőzte a felmondását? Történt valami, amitől úgy érezte, hogy betelt a pohár?
EK: A csapat összetételében éppen változás volt. Kaptunk egy új helyiséget, mert a korábbiban már nem fértünk el, és akkor éreztük meg, hogy ott van levegő, a másikban meg nincs. Ez nagyon erős reflexió volt, ahogy az is, amikor megérkeztek az új munkatársaink, és tükröt tartottak nekünk a saját működésünkről. Rémisztő volt látni.
HVG: Ilyen előzmények után hogyan zajlott az elválás?
EK: Mentálisan bántalmazó volt az is. Amikor mindannyian, heten kiálltunk és szembesítettük azzal, hogy úgy érezzük, ez a helyzet így nem tartható, ő érezte magát sarokba szorítva. Egy ugyanolyan rossz kommunikációs tér jött létre, mint amikor ő kommunikált a hatalmi pozíciójából, és patthelyzet alakult ki, mert szerinte mi generáltuk a problémákat. Ezután fordultunk az igazgató-tulajdonoshoz. Szerintem egy ilyen jelzésnél egy jól működő vezetőség első dolga az kellene, hogy legyen, hogy védelmet biztosít azoknak, akik kiálltak, és nem belecsúszni az áldozathibáztatásba, ami úgy hangzik, hogy: miért nem szóltatok előbb?
A helyzet valószínűleg azért is maradhatott fenn ilyen sokáig, mert mindig megpróbáltuk szelepként, helyben kezelni a problémákat.
Ha visszagondolok a folyamatra, soha senki nem kérdőjelezte meg, hogy itt mentális bántalmazás történik, és az is az elég gyorsan kiderült, hogy a főnökünket meg akarják tartani a pozíciójában, hiszen jó eredményeket produkált, és szakmailag kompetens volt. Az viszont egyáltalán nem merült fel, hogy a vezetői kompetenciáival mi a helyzet, pedig csapat nélkül nagyon nehéz csapatot vezetni. Ez tanulható, más kérdés, hogy vannak-e egyáltalán ilyen elvárások egy vezetővel szemben az ő felettesei részéről.
HVG: Rendben van, hogy egy ideig pénzügyileg kifizetődőnek tűnik ez a működés, de hosszú távon nem válik kontraproduktívvá? A megfélemlített, stresszes alkalmazottak mentális állapota egy idő után a teljesítményüket is szükségszerűen befolyásolja, és nyilván nem a pozitív irányba.
EK: Mindenki pótolható, ez egy nagyon fontos jelszó, de közel sem biztos, hogy elég a rendszer fenntartására odafigyelni. Ha mindig a nagyobb termelés a cél, egy idő után az adott számú emberrel elérjük a plafont. A hatékonyságot lehet azzal növelni, ha vezetőként jó munkafeltételeket teremtek, megkérdezem és meghallgatom, kinek mire lenne szüksége, ez a szemlélet azonban sok helyen hiányzik. Jó lenne olyan munkahelyeket teremteni, ahol van támogatottsága annak, hogy mentálisan is jól legyenek az emberek.
HVG: Mit okozott önökben az, amin átmentek – nem feltétlenül csapatszinten, hanem a saját életükben?
EK: Káros dinamikák kialakulása helyett épp az ellenkezője történt, összefogtunk. Nagyon egyformán láttuk a dolgokat.
HVG: Mi volt a legvégső pont ebben az évekig tartó folyamatban, ami megelőzte a felmondását? Történt valami, amitől úgy érezte, hogy betelt a pohár?
EK: A csapat összetételében éppen változás volt. Kaptunk egy új helyiséget, mert a korábbiban már nem fértünk el, és akkor éreztük meg, hogy ott van levegő, a másikban meg nincs. Ez nagyon erős reflexió volt, ahogy az is, amikor megérkeztek az új munkatársaink, és tükröt tartottak nekünk a saját működésünkről. Rémisztő volt látni.
HVG: Ilyen előzmények után hogyan zajlott az elválás?
EK: Mentálisan bántalmazó volt az is. Amikor mindannyian, heten kiálltunk és szembesítettük azzal, hogy úgy érezzük, ez a helyzet így nem tartható, ő érezte magát sarokba szorítva. Egy ugyanolyan rossz kommunikációs tér jött létre, mint amikor ő kommunikált a hatalmi pozíciójából, és patthelyzet alakult ki, mert szerinte mi generáltuk a problémákat. Ezután fordultunk az igazgató-tulajdonoshoz. Szerintem egy ilyen jelzésnél egy jól működő vezetőség első dolga az kellene, hogy legyen, hogy védelmet biztosít azoknak, akik kiálltak, és nem belecsúszni az áldozathibáztatásba, ami úgy hangzik, hogy: miért nem szóltatok előbb?
A helyzet valószínűleg azért is maradhatott fenn ilyen sokáig, mert mindig megpróbáltuk szelepként, helyben kezelni a problémákat.
Ha visszagondolok a folyamatra, soha senki nem kérdőjelezte meg, hogy itt mentális bántalmazás történik, és az is az elég gyorsan kiderült, hogy a főnökünket meg akarják tartani a pozíciójában, hiszen jó eredményeket produkált, és szakmailag kompetens volt. Az viszont egyáltalán nem merült fel, hogy a vezetői kompetenciáival mi a helyzet, pedig csapat nélkül nagyon nehéz csapatot vezetni. Ez tanulható, más kérdés, hogy vannak-e egyáltalán ilyen elvárások egy vezetővel szemben az ő felettesei részéről.
HVG: Rendben van, hogy egy ideig pénzügyileg kifizetődőnek tűnik ez a működés, de hosszú távon nem válik kontraproduktívvá? A megfélemlített, stresszes alkalmazottak mentális állapota egy idő után a teljesítményüket is szükségszerűen befolyásolja, és nyilván nem a pozitív irányba.
EK: Mindenki pótolható, ez egy nagyon fontos jelszó, de közel sem biztos, hogy elég a rendszer fenntartására odafigyelni. Ha mindig a nagyobb termelés a cél, egy idő után az adott számú emberrel elérjük a plafont. A hatékonyságot lehet azzal növelni, ha vezetőként jó munkafeltételeket teremtek, megkérdezem és meghallgatom, kinek mire lenne szüksége, ez a szemlélet azonban sok helyen hiányzik. Jó lenne olyan munkahelyeket teremteni, ahol van támogatottsága annak, hogy mentálisan is jól legyenek az emberek.
HVG: Mit okozott önökben az, amin átmentek – nem feltétlenül csapatszinten, hanem a saját életükben?
EK: Gyakorlatilag a csapat fele, hétből három ember felmondott. Én nem éreztem, hogy ez törést okozott volna a karrieremben, de nem mindenki érzett így. Függetlenül attól, hogy milyen lelki sérülést okoz bárkiben, egy ilyen helyzetnek komoly szakmai következményei is lehetnek.
HVG: Ön időközben elvégzett egy coach-, majd egy mediátorképzést is. Mediátorként mi a tapasztalata az ilyen helyzetek megoldásában?
EK: A képzésünk alatt egy kórház geriátriai osztályán voltunk gyakorlaton, más csoporttársaink iskolába mentek mediálni. A geriátrián ugyanúgy a vezetővel volt probléma, a kommunikációjával, az elérhetetlenségével, a hiányos vezetői kompetenciáival. Valószínűleg az egészségügyre is igaz, hogy nem azokból lesznek ápolási vezetők, akiknek van ehhez képesítésük – ez ma Magyarországon nem elvárás –, hanem azokból, akik szakmailag kompetensek. Ennek egy felső vezetésből kiinduló struktúrának kellene lennie, de azokban a körökben is megkérdőjelezhető, hogy ki milyen vezetői kompetenciákkal rendelkezik, amikor például örököl egy céget.
A mediáció során az összes szereplővel leülünk beszélni a takarítónőtől kezdve a felső vezetésig. Ezeken a beszélgetéseken mindig két, a rendszeren teljes mértékben kívül álló mediátor van jelen, és titoktartási kötelezettségünk van. Az elmondottak alapján fel kell térképezni a közösséget a töréspontokkal és az erősségekkel együtt, és alternatívákat javasolni a konfliktusos helyzetek kezelésére. A mediáció történhet két szereplő között is, de lehet békítő vagy szabályalkotó kört is tartani az ügyben érintett összes résztvevővel. Fontos, hogy ez nem csapatépítés, hanem konfliktuskezelés, és mindig akkor születik a legjobb megoldás, ha a szereplők a beszélgetések során maguk térképezik fel, gondolják végig, hogy mire van szükségük.
HVG: Habár önök csapatszinten álltak ki és vállalták fel a súlyos működésbeli problémákat, a kiállás még ma, a #metoo-mozgalom után sem teljesen elfogadott dolog. Sőt arra sincs garancia, hogy nem fordul a visszájára, amire szintén láthattunk példákat a nyilvánosságra került eseteknél.
EK: Szerintem ezzel is az a legnagyobb probléma, hogy csak rámutatunk magára a helyzetre, de nincsenek valós válaszok arra, hogy mit kezdjünk vele. Pellengérre van állítva két ember, az egyik azért, mert mit követett el, a másik azért, hogy ezt miért kellett kitálalni. A szereplőket valahogyan kirakjuk a rendszerből, és itt be is fejezzük a történetet. De a rendszer, ami kitermelte a problémás működéseket, ettől önmagában nem változik meg. És attól sem lesz változás, ha kiállunk a bántalmazó mellett, bizonygatva, hogy szakmailag vagy emberileg egyébként mennyire értékes. A metoo-ügyeket jellemzően úgy kezelték, hogy bizottságokat állítottak fel, hogy kivizsgálják, valóban volt-e bántalmazás, zaklatás vagy sem. Ami ilyenkor lezajlik egy közösségben, annak elképesztő szétzúzó ereje van, hiszen egy vallatás, egy nyomozás nem lehet építő. Ezek leginkább egy belső etikai kódex betartását tudják ellenőrizni, már ha van egyáltalán ilyen az adott szervezetnél.
HVG: A mediáció ehhez képest miben tud hatékonyabb lenni?
EK: Mediáció az igazságszolgáltatásban is működik. Az úgynevezett resztoratív (helyreállító) folyamatok lényege, hogy facilitátorok (pártatlan segítők) közreműködésével az elkövető megértse tettének következményeit, az áldozat számára pedig lehetőséget teremt arra, hogy hallassa a hangját. A folyamat kölcsönösen segíti a történtek megértését és feldolgozását. Ez a fajta szemléletformálás sokkal inkább edukatív, hiszen akkor jöhet létre valós elmozdulás a helyzetükben, ha tényleg meghallják egymást. A bocsánatkéréshez és a megbocsátáshoz sokszor ez a feloldás kell. Persze az, hogy látom, mi a motiváció, nem mentesít, csak tisztábbá teszi a helyzetet.
HVG: Említette az iskolai mediációt. Mi a tapasztalata az iskolai bullyinggal?
EK: A mechanizmusok sokban hasonlítanak arra, ami a munkahelyi bántalmazások során történik. Valószínű, hogy aki bullyingol, azt egy másik rendszerben szintén bullyingolják, és ugyanazokat a működésmódokat emeli át. Gyakori, hogy az iskolában bántalmazóként jelenlévő gyerekek otthon kiszolgáltatott, bántalmazott helyzetben élnek, ami nem feltétlenül jelenti azt, hogy verbálisan vagy fizikailag bántalmazzák őket, a szülő érzelmi elérhetetlensége is kiválthat ilyen viselkedést. Az iskolai bullyingok esetében is azt a módot kellene megtalálni, hogy miként lehet a bántalmazó gyereket reintegrálni a közösségbe. Fontos, hogy ne a büntetés legyen a megoldás, hanem a helyreállítás és a jóvátétel.
A cikk eredetileg itt jelent meg: https://hvg.hu/360/20241129_Munkahelyi-bantalmazas-abuzus-felmondas-Edinger-Katalin-interju-mediator?utm_term=Autofeed&utm_medium=Social&utm_source=Facebook&fbclid=IwY2xjawG2gDtleHRuA2FlbQIxMQABHTyWalvP05SYSe_Z816OnNvkgjfmT7BMdQhuKxaJQPilGk1Nc4s2f2Yg6w_aem_-rx6ymhHwRf2q5BhWTlTrw#Echobox=1732878078
